Изначально заявки от новых клиентов приходили в back-office – на менеджеров по работе с клиентами. Далее они переводились на аккаунт- менеджера в front-office. Задача аккаунт-менеджера – осуществить первичную продажу. Из-за такой передачи клиента процесс шел медленно, эффективность падала, а клиенты оставались недовольны.

Помимо осуществления продаж новым клиентам на аккаунт-менеджеров был наброшен еще целый ряд функций:

• Взаимодействий с производителем
• Взаимодействие со службой логистики
• Взаимодействие с партнерами

Неудивительно, что первичные продажи показывали, мягко говоря, не самые лучшие результаты. Внимание менеджеров было рассредоточено, а новые клиенты занимали в нем не так много места.

В компании отсутствовал какой-либо процесс по развитию и стимулированию продаж партнеров. Другими словами, они только «отгружали» свой товар и никак не контролировали процессы продаж своих ключевых партнеров. Если у партнера что-то не получалось, он просто переставал продавать товар дистрибьютора. И уж тем более, никто не мотивировал партнеров продавать (а, следовательно, и закупать) больше товара.

Старая организационная структура выглядела следующим образом:

• Аккаунт-менеджер
• Менеджер по работе с клиентами
• Служба логистики

Новая организационная структура:

• Менеджер по продукту
• Акканут-менеджер
• Территориальный-менеджер
• Менеджер по работе с клиентами
• Служба логистики
• Контакт-центр

В чем эффективность новой организационной структуры? У компании-дистрибьютора было 2 основные группы продуктов. Первичным в вопросе продаж был сам продукт. Во вторую очередь учитывались сегметы целевой аудитории, в которых продавались данные продукты: розничные и интернет-магазины, производственные компании, школы вязания и т.д.

Была внедрена новая организационная структура и схема работы. За все продажи в компании стал отвечать директор по продажам. У него в прямом подпичении появились два менеджера по продукту. Каждый отвечает за продажи своего продукта в целом по компании. За каждый сегмент целевой аудитории отвечает аккаунт-менеджер. У него в подчинении находятся территориальные менеджеры, которые отвечают за все сегменты в рамках своей территории.

Согласно предложенной схеме было налажено следующее распределение обязанностей.

Директор по продажам:

• Отвечает за все продажи компании по всем сегментам целевой аудитории

Менеджер по продукту:

• Отвечает глобально за продажи продукта по всем территориям и всем партнерам
• Осуществляет процессы управления продуктом
• Обеспечивает функции маркетинга и продвижения продукта
• Знает все про продукт

Аккаунт-менеджер:

• Знает все про бизнес клиентов из своего сегмента и их потребности
• Производит анализ рынка и конкурентов
• Отвечает за продажи в рамках своего сегмента
• Осуществляет помощь в развитии маркетинга и продаж своим ключевым партнерам
• Осуществляет поиск новых стратегических партнеров

Территориальный менеджер:

• Работает локально и отвечает за продажи по своей территории
• Занимается помощью и развитием продаж у своих партнеров
• Ищет новых партнеров по своей территории

Контакт-центр:

• Осуществляет прием и обработку всех входящих обращений в компанию
• Проводит квалификацию (как в первом примере), далее передает клиента на территориального менеджера

После внедрения данной организационной структуры компания вышла на совершенно новый уровень работы со своими партнерами.
Был запущен процесс стимуляции маркетинга и продаж в компаниях-партнерах. Компания начала управлять продажами партнеров, а не просто отгружать им товар. Как следствие, увеличилась частота заказов и повысился средний чек, то есть партнеры стали заказывали больше за один раз.

Во-вторых, выделился процесс поиска и привлечения новых партнеров. Данная функция была передана выделенным территориальным менеджерам. Новые партнеры дают новые продажи и возможность выхода на новые территории, туда, где компания еще не была представлена.

Координацию плана продаж по каждому продукту в компании получили в свою зону ответственности менеджеры по продукту. Аккаунт-менеджер теперь не отвечает за все в компании и не находится в режиме «и швец, и жнец, и на дуде игрец».

Такое разделение труда повышает производительно каждого отдельно взятого сотрудника, что напрямую влияет на объем продаж компании. Теперь процессы в компании могут идти параллельно. Одновременно будет развиваться процесс развития продаж по продукту в целом – за него отвечает продакт-менеджер. Одновременно аккаунт-менеджер будет стимулировать продажи по каждому сегменту целевой аудитории, где уже находятся территориальные менеджеры, которые всегда могут лично пообщаться с клиентом и решить вопросы на местах.